Muchas empresas cometieron el error (por desconocimiento) de crear un perfil personal para sus acciones de Marketing con Facebook, en vez de crear una Pagina. Pero ahora Facebook nos ha dado una excelente noticia! Podeis convertir el perfil personal en una Pagina de Fans en Facebook.
Facebook ha bautizado a esta herramienta con el nombre de Migrate, y con ella Facebook nos brinda la posibilidad de convertir nuestro perfil personal en cuestion, en una Pagina de Fans. Con esto, los amigos del perfil personal, se convierten en Fans automaticamente.
- forma excelente de organizar y generar ideas por medio de asociación de conceptos y representaciones graficas.
Los Mapas Mentales se elaboran a partir de un foco temático, que no es otra cosa que la idea central, el problema o tema sobre el cual se va a reflexionar.
En los mapas mentales sólo se usan palabras claves, frases cortas y dibujos que simbolicen imágenes.
En el centro de una página se escribe una palabra o frase corta que resume la idea central del mapa. A partir de allí se irradiarán las ideas más importantes que explicarán o sustentarán la idea central del texto que se va a sintetizar o resumir.
Asimismo, este método permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cómo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organización lineal.
Son muy útiles para:
- Organizar información
- Producir o aclarar ideas
- Estudir
- Mejorar la comunicación en un equipo de trabajo
- Solucionar problemas
- Estimular la imaginación y la creatividad
- Toma de decisiones
- Lluvia de ideas
Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un método efectivo para tomar notas y muy útiles para la generación de ideas por asociación.
“Un Mapa mental es la forma más sencilla de gestionar el flujo de información entre tu cerebro y el exterior, porque es el instrumento más eficaz y creativo para tomar notas y planificar tus pensamientos”. Tony Buzan
They draw & travel, es una página de mapas ilustrados por distintos artistas del mundoque de manera personalizada dibujaron de grandes ciudades a pueblos pequeños y te invitan a presentar un mapa de tu lugar favorito.
La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital.
Fuerzas competitivas básicas (Porter):
La rivalidad entre los competidores establecidos.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores.
La amenaza de productos sustitutivos.
El poder de negociación de los compradores.
El poder de negociación de los proveedores.
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
Nos estamos refiriendo a los competidores actuales. Está condicionada por las barreras a la movilidad y de salida como factores primordiales. Es la primera fuerza de Porter y hace referencia a la actuación de los competidores que existen en la industria en un determinado momento. Las acciones y reacciones de las empresas hacen variar la intensidad de la competencia.
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:
1. Número de competidores
A medida que sea mayor número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria que explica como se distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores (Industria concentrada- Pocas empresas alta cuota menor competencia, Industria fragmentada- Muchas empresas poca cuota).
2. Ritmo de crecimiento de la empresa.
También denominado ciclo de vida de la industria. Se puede decir que a medida que disminuye el ritmo de crecimiento, la intensidad de la competencia se incrementa.
3. Barreras a la movilidad
Obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. Este tipo de barrera es de naturaleza similar a las de entrada, pero actúan en el interior del sector. Protegen a las empresas de un “grupo estratégico”(Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Típicas de sectores oligopolistas.
4. Barreras de salida
Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Tienen por objetivo la lucha por la supervivencia y aumentar la intensidad de la competencia.
Podemos encontrarnos con los siguientes tipos:
Activos especializados.- Activos cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.
Costes fijos de salida.- Indemnizaciones, despidos, costes de reinstalación...
Interrelación estratégica.- Existencia de interrelaciones estratégicas entre los distintos negocios de una empresa que le obligan a continuar con todos ellos.
Barreras emocionales.- Factores psicológicos, lealtad a trabajadores, identificación personal, el orgullo.
Restricciones gubernamentales y sociales.- Hacen referencia a las repercusiones de tipo social y gubernamental que puedan tener la decisión de abandono de la actividad. Manifestaciones, huelgas, boicot...
5. Existencia de diferenciación o de costes de cambio
A mayor diferenciación menor intensidad de la competencia ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no hay diferenciación la elección de los compradores se centra en el precio y en el servicio. La existencia de coste de cambio de proveedores o de clientes implica la reducción de la intensidad de la competencia, al existir mayor vínculo entre ellos.
6. Excedentes de capacidad
A mayor capacidad productiva mínima recomendable para desarrollar la actividad, la competencia se recrudece.
8.Intereses estratégicos
A mayor número de empresas interesadas en la industria, la competencia se intensifica.
9. Costes fijos y de almacenimiento
Como los costes fijos son mayores que los variables, las empresas tienden a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción con lo que la intensidad de la competencia aumenta.
Competidores potenciales. Hacen referencia a nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. Ello intensificará la competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la industria. La presencia de nuevos entrantes dependerá del atractivo de la rentabilidad de la industria.
Estas entradas estarán condicionadas por:
Barreras de entradas.
Reacción de los competidores establecidos.
1.Barreras de entradas.Se pueden definir como aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria, para de esta manera proteger a las empresas ya instaladas, protegiendo sus expectativas de rentabilidad.
Podemos diferenciar dos tipos:
Absolutas.
Imposibles de superar, salvo casos excepcionales. Necesidad de una concesión administrativa. (Farmacias).
Relativas.
Son superables aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes.
Las principales barreras de entrada a una industria pueden resumirse en las siguientes:
a) Economías de escalas Reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción. Frenan el ingreso obligando al que entra a producir en gran escala.
b) Diferenciación de productos
Obliga al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente, prestigio, identificación con marcas...
c) Necesidad de capital
Necesidad de invertir grandes cantidades para competir, por ejemplo I+D, publicidad...
d) Costes de cambioSon les costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor, formación personal...
e) Acceso a los canales de distribución
Las nuevas empresas deben convencer a los canales para que acepten sus productos por medio de promociones, publicidad...lo qual reduce el beneficio.
f) Desventajas de costes diferentes de las economías de escala
- tecnología de productos patentada
- acceso favorable a las materias primas
- ventajas de localización
- subvenciones del gobierno
- curva de aprendizaje
g) Política gubernamental
El Gobierno puede limitar o impedir la entrada de determinadas industrias por medio de licencias, requerimientos mínimos de capital.
2.Reacción de los competidores establecidos En la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante los nuevos pretendientes, éstos tienden a ser disuadidos.
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
a) Tradición de represalias.- Guerras de precios, campañas publicitarias, ofertas especiales...
b) Empresas que cuentan con recursos para defenderse. c) Gran compromiso con el sector d) Crecimiento lento del sector
Productos sustitutivos
Satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Son potencialmente también los que hacen la misma función aunque vengan de otra industria.
Su importancia en el atractivo de la industria depende de:
1) Que cumpla las necesidades del cliente en relación con el producto del sector.
2) Precios en relación con los del producto del sector
3) Que dejen anticuados a los productos del sector.
4) Costes de cambio por consumir productos alternetivos.
Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son los siguientes:
debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.
debe indentificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas.
El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:
Fuerzas competitivas básicas
Grado de concentración
Dimensión e importancia
Grado de madurez de la industria
Grado de concentración del sector.
Se pueden diferenciar dos tipos de sectores: a) Concentrados.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas.(ej: industria automovilística)
b) Fragmentados.
- industria fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular lo svolúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota demercado significativa. (ej: restaurantes)
Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio)ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios.
Herramientas para medir el grado de concentración:
Índice Discreto. Este índice representa la proporción de la cifra de ventas o la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.
Índice de importancia relativa .Este índice establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.
ej.Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?
Dimensión e importancia de la industria:
Las industrias pueden ser :
estratégicas
básicas
no básicas.
Grado de madurez de la industria.
Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así como del tipo de tecnología utilizada.
Puede clasificarse de la siguiente manera:
Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.
Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.
Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienzaa considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias básicas.
Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.
VALOR de las cosas - cualidad de las cosas por la que está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero(o equivalentes) por tenerlas.
VALOR de la empresa- para los accionistas - capacidad que tiene la empresa para generar rentas o beneficios de lo cual se esta dispuesto a pagar por su posesión.
La creación de valor y la rentabilidad son conceptos indisociables.
Objetivos accionistas:
Desde la óptica de la propriedad, el objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de los accionistas por medio de la maximización del valor de la empresa en el mercado.
Las decisiones de la empresa se reflejan en elvalor de mercado de la empresa.
Es importante saber: cuándo está creando valor la empresa y cunado lo está destruyendo.
El valor de la empresa en el mercado depende de:
Flujos monetarios a que da derecho la posesión de activo.
Tiempo o momento en que se obtienen estos flujos.
Riesgo que comporta obtenerlos y repartirlos.
Curva de valores- indicador más utilizado
evaluar las decisiones de la empresa con relación a su capacidad para crear riqueza
Aproximaciones:
El valor de mercado de los fondos proprios(VMFP)
El valor contable(FP)
Según estos conceptos, se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relación VMFP/FP.
A partir de esta expresión, según Cuervo se puede observar lo siguiente:
siempre que el ratio VMFP/FP sea mayor a 1, se ha creado valor para sus accionistas
siempre que el ratio VMFP/FP sea mayor igual a 1, ni se ha creado valor ni se ha destruido
siempre que el ratio VMFP/FP sea inferior a 1, se ha destruido valor para sus accionistas
Condición para la creación de valor » Rentabilidad fondos proprios (RFP)> Rendimiento requerido por el imversor(KE).
El modelo de la curva de valor explica el ratio de mercado/ valor contable de una empresa
según las tres variables siguientes:
Taza de creciniento de la empresa(g)
Taza de reinversión de beneficios(b)
Rendimiento requirido por el inversor(Ke)
A partir del modelo de la curva de valor, la empresa puede clasificar sus negocios en dos categorias:
Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor
Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor
La separación entre propriedad y dirección.
La PROPRIEDAD (maximización de riqueza, valor - valoración del crecimiento ) y la DIRECCIÓN (retribución, promoción del poder- valoracióndel riesgo empresarial) tienen funcciones separadas.
Los principales mecanismos mediante los cuales la propriedad controla la dirección en la consecución de los objetivos empresariales son:
Sistemas de incentivos
Mercado de empresas*
Mercado de capitales
Mercado de trabajo de directivos**
*Opa hostil - compra de una empresa por parte de un inversor o un grupo de inversores sin contar con el equipo directivo de la empresa.
**Contratos blindados o paracaídas dorados
Los contratos blindados o paracaídas dorados son contratos de trabajo de los directivos de alto nivel que contienen indemnizaciones abundantes en el caso de que el directivo abandone la organización. Los defensores de este tipo de contratos argumentan que permiten a los directivos tener una visión a largo plazo, que permite la creación de valor.
Objetivo: Vincular estrategias competitivas con tipos de industrias.
Tipos de industrias según el grado de madurez:
Emergente
Maduras
En declive
Estrategias para industrias nuevas o emergentes
son aquellas que han surgido muy recientemente
aparecen como consecuencia de algún tipo de innovación en:
- productos
- servicios
- forma de fabricarlos
- forma de presentarlos
tienen como ventaja competitiva la innovación tecnológica
El PRODUCTO(la innovación) - se protege mediante PATENTE
Los nuevos entrantes dependerán para comenzar a operar de obtener una licencia sobre la patente.
Las características que inciden decisivamente en las estrategias que hay que seguir son:
Costes iniciales elevados - a causa de bajos volúmenes de producción
Crecimiento lento de la demanda en la primera etapa- porque el producto en el mercado
Riesgo elevado - a causa de una elevada incertidumbre
- incertidumbre tecnológica (falta de consolidación de la innovación)
- incertidumbre estratégica (falta de experiencia de la empresa en la industria)
La EMPRESA - problemas:
- tiene limitadas sus posibilidades de acceso a las fuentes de financiación
- debe soportar unos costes más altos sobre estas fuentes
La consolidación y la configuracón de la industria nueva dependen de aspectos como los siguientes:
El volumen potencial de la industria
La taza de crecimiento
La tecnología dominante
Los canales de distribución que surgan
Los posibles competidores que aparezcan
El tiempo- factor crítico más importante de la formulación estratégica en industrias emergentes en cuanto al momento más adecuado para entrar en la industria: vocación de líder o de seguidor en el mercado.
Definición: División de estrategia
empresarial en tres categorías de acuerdo con su grado de generalidad y
globalidad y el grado de autoridad y responsabilidad de quien la
define.
Se puede distinguir entre los niveles de estrategia corporativa, competitiva y funccional.
DAFO (en inglés SWOT ), nombre que adquiere de sus iniciales: Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades.
Objetivo:
estudiar y establecer un diagnostico de la situación de la empresa, conocer la situación real en que se encuentra la organización
identificar sus puntos fuertes y débiles
Definición de conceptos: Debilidad. Una debilidad o punto débil es un elemento interno de la empresa que supone una desventaja competitiva. Amenazas. Las amenazas son aspectos del entorno que pueden suponer una situación desfavorable para la empresa. Fortaleza. Los puntos fuertes o fortalezas son elementos internos de la empresa que constituyen ventaja competitiva. Oportunidad. Una oportunidad es una circunstancia o un elemento del entorno de la empresa que en potencia resulta favorable para ésta.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización y las amenazas y las oportunidades pertenecen al ámbito externo.
ANÁLISIS INTERNO -identificar puntos fuertes y débiles de la empresa.
DEBILIDADES
No hay dirección estratégica clara.
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
Atraso en I+D.
Rentabilidad inferior a la media.
Débil imágen en el mercado.
Cartera de productos limitada.
Instalaciones obsoletas.
Red de distribución débil.
Sistemas ineficientes ( exceso de problemas operativos internos ).
Falta de experiencia
.../...
FORTALEZAS
Capacidades en actividades clave.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnológicos superiores.
Propiedad de la tecnología principal.
Ventajas en costes.
Productos diferenciados y valorados en el mercado
Importante programa I+D.
Buena imagen en los consumidores.
Líder en el mercado.
Acceso a eeconomías de escala.
Flexibilidad organizativa
Campañas de publicidad eficientes.
Capacidad directiva.
.../...
ANÁLISIS EXTERNO - identificar aquellas variables que afectan a la actividad de la empresa.
3. AMENAZAS
Entrada de nuevos competidores con costes más bajos.
Saturación del mercado.
Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.
Inestabilidad monetaria.
.../...
4. OPORTUNIDADES
Entrada en nuevos mercados o segmentos.
Crecimiento rápido del mercado.
Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.
Aumento de la demanda de productos complementarios.
Posibilidad de realizar integraciones verticales y horizontales.
Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores que sean atractivos.
Complacencia entre empresas rivales.
Reducción del poder de negociación de clientes y proveedores.
.../...
Perfil estratégico.
El perfil estratégico de la empresa es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la empresa. La elaboración de este perfil estratégico es similar al perfil estratégico del entorno sólo que las variables a tomar son diferentes.
Identificación de los factores críticos
Identificación del competidor tipo:
empresa competidora
empresa intermedia
empresa líder
3. Valoración de los factores críticos
Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto débil y 5 un punto fuerte.
ANÁLISIS FUNCIONAL
Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa, estudiamos los puntos fuertes y debiles.
Función financiera
Función de marketing
Función de recursos humanos
Función de producción
Función de I+D
Función de dirección y organización()
Departamento de calidad
La matriz DAFO.
Videos que hablan sobre el análisis DAFO:
Información útil:
Guíame es el portal de información empresarial de ESADE, elaborado y gestionado por el Servicio de Información y Conocimiento de ESADE. Forma e informa sobre recursos clave para interpretar la realidad empresarial y económica con criterio y rigor.
El Registro Mercantil Central proporciona información valiosa sobre las empresas para que que podamos hacer un análisis de los estados financieros de los competidores.
